[南京屋頂花園裝修]參與性預算與預算松馳的關系

2016-10-09 瀏覽417次

  預算執(zhí)行者為了順利完成預算，傾向于制訂較為寬松的預算標準，使完成某項任務所預算的資源數(shù)量大于實際所需要的資源數(shù)量，或使預算的產出量小于可能的產出量，這種現(xiàn)象就是預算松馳。預算松馳主要發(fā)生在預算編制過程中，表現(xiàn)為預算執(zhí)行者低估收人、高估成本、低估產銷量甚至銷售價格、夸大完成預算的困難、低估利潤等；或為了爭取新的投資項目，在項目申報時壓低支出預算，當項目被批準后，又不斷擴大投資規(guī)?；蛏訋渌椖俊?nbsp;

    1．預算松馳對預算管理的影響 

    預算松馳直接影響到預算管理的有效性： 

    （1）過于寬松的預算，難以激發(fā)企業(yè)的潛力，帶來了大量無效成本。按照古典經(jīng)濟理論，由于成本沒有實現(xiàn)最小化，利潤也就達不到最優(yōu)。 

    （2）預算松馳、預算錯誤、客觀環(huán)境變化和工作不努力等都會產生不利的預算差異。預算松馳的存在，為管理者提供了掩蓋失誤的彈性空間，妨礙查明預算差異的真正原因，影響到業(yè)績評價的客觀性。 

    預算松馳也有積極性的一面，這主要表現(xiàn)在： 

    （l）適度的預算松馳可以減輕預算執(zhí)行者完成預算壓力，有助于達成個人目標，誘使其為完成企業(yè)目標而努力工作。 

    （2）很多預算執(zhí)行者在營運良好的年份建立起松馳的預算，調低利潤，在營運困難的年份又轉回利潤，使企業(yè)好的年份不至于太好，壞的年份不至于太差，客觀上有助于企業(yè)的穩(wěn)定。預算松馳的這種正效應在一定程度上也得到了高層管理者的默認。 

    2．預算松馳的原因 

    第一，目標不一致和利益沖突。 

    前面我們已經(jīng)提到過目標不一致的問題。目標不一致會導致各利益集團之間的利益沖突。事實上，只要企業(yè)是按是否達到預算目標進行業(yè)績評價的，就會產生目標不一致的問題。在強加性預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在參與性預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編制過程，表現(xiàn)為預算指標的松馳。 

    第二，信息不對稱。 

    根據(jù)代理理論，信息不對稱是指委托人和代理人所占有的信息量不相等的情況。在預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對稱既表現(xiàn)在預算編制過程中，也表現(xiàn)在預算執(zhí)行過程中，我們這里所指的是前者。 

    下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為松馳的預算。這就是預算管理中由于信息不對稱產生的道德風險和逆向選擇問題。 

    隨著信息技術大量用之于企業(yè)，上級管理者掌握的信息量增大，在一定程度上會緩和信息不對稱的矛盾。但由于某些信息的難于表達，上下級之間不可能做到完全的信息共享，預算松馳是不可避免的。 

    第三，規(guī)避不確定性帶來的風險。 

    預算的編制通常在預算期開始前一段時間進行，主要的依據(jù)是過去的工作實績和對未來的預測，而未來和過去不可能完全相同。企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，充滿了不確定性，預算執(zhí)行過程中，難免會出現(xiàn)某些偶發(fā)性事件，造成難以預料的開支，妨礙預算的順利完成。大部分人是厭惡風險追求穩(wěn)健的，一個松馳的預算可以為預算的執(zhí)行留出余地，抵消客觀環(huán)境發(fā)生的不利變化的影響。 

    第四，防備上級的層層削減或層層加碼。 

    參與預算意味著參與者可以為達成自己的意愿“討價還價”。誠如AnthonyandYoung（1984）所指出的：“達成預算的過程實質上是責任中心的管理者和其上級進行協(xié)商談判的過程?！呀?jīng)通過的預算就是一份雙邊協(xié)議?！薄皡f(xié)商過程就是一場兩人非零和對策?！蓖ǔ＃录夘A算方案上報后，上級會根據(jù)整個部門或整個企業(yè)的目標和資源配置情況對預算進行調整、協(xié)調與平衡。下級為了防備上級的層層削減或層層加碼而將各項指標訂得很寬松，上級管理者也會考慮到這一點，必然會采取相反的措施。這就形成了一種惡性循環(huán)，后果是預算松馳逐步制度化。 

    預算松馳是一種動機和行為的結果，參與性預算給下級管理者提供了創(chuàng)造松馳預算的機會，但參與預算與預算松馳之間的關系并非如此簡單。自60年代起，美國許多會計學者就此做了大量的理論分析和實證研究，大部分人認為參與與預算松馳是正相關的，但也有人持相反看法，如Onsi（1973）、Camman（1976）、Merchant（1985）就認為參與可減少預算的松馳，因為參與使管理者能夠充分交流信息，保持聯(lián)系，下級壓力減輕，沒有必要再去刻意建立松馳性的預算。 

    總之，“參與”使預算松馳成為現(xiàn)實，管理者必須慎重確定下級參與預算編制的程度和方式。預算過程中鼓勵屬下參與的程度因國家和企業(yè)而不同，在日本就不如在美國普遍，小企業(yè)就不如大企業(yè)普遍。從我國國有企業(yè)來看，在實行預算管理的企業(yè)中，也存在著預算松馳現(xiàn)象。 

    3．從業(yè)績評價角度看預算松馳 

    一般認為，“參與”可鼓舞士氣，影響積極性，提高生產效率，取得好的業(yè)績，好的業(yè)績表現(xiàn)為預算目標的實現(xiàn)，又反過來帶動積極的參與。因此，建立了預算制度的企業(yè)往往把預算的實現(xiàn)與否或實現(xiàn)的程度作為評價管理者業(yè)績的標準。松馳的預算無疑會提高管理者的工作回報和個人目標實現(xiàn)的概率。由此來看，參與性預算導致預算松馳的根源不在“參與”本身，而在于企業(yè)的業(yè)績評價制度。業(yè)績評價制度是企業(yè)內部控制系統(tǒng)的一部分，我們在這里不對此展開論述，只就企業(yè)根據(jù)預算標準進行業(yè)績評價應該注意的問題提出幾點看法： 

    （1）預算指標應具有可控性。只有可控性指標才能使預算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核下級，才能真正反映其工作成績，下級才會有公平感。 

    （2）實際與預算對比進行業(yè)績評價的目的，一是進行信息反饋，糾正偏離目標的行為；二是對預算執(zhí)行者進行獎懲，引導預算執(zhí)行者的行為。所以，對完不成預算的執(zhí)行者不應求全責備。 

    （3）業(yè)績評價指標應體現(xiàn)各責任單位之間的協(xié)作關系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原因，以協(xié)調為主，避免發(fā)生破壞性沖突。 

    （4）業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而非預算目標。管理者對預算負有責任，其行為也會受到預算的約束。但環(huán)境的變化可能要求預算執(zhí)行者突破部門預算。對這樣的預算差異，仍然要加以獎勵。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的，預算僅是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業(yè)目標。 

    （5）考核預算指標要分清部門和業(yè)務的性質。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業(yè)績時賦予有利差異過多的權重。 

    （6）經(jīng)營過程中，由于不確定性的存在，企業(yè)會對下級進行適當?shù)氖跈啵蛊淠茉诿媾R不確定性情況時作出對企業(yè)最有利的決策，并分擔一定的風險。基于此，業(yè)績評價中就應考慮適當介人不可控因素，擴大評價標準的控制范圍。 

    科學的業(yè)績評價制度可以減輕管理者執(zhí)行預算的壓力，避免過度的預算松馳，其實，管理者本身也在約束自己的行為。長期的預算松馳，會令上級對其預算的準確性產生懷疑，或給上級留下過于保守、缺乏冒險精神的印象，這也是預算執(zhí)行者所顧慮的。 

    我國著名會計學家余緒纓教授（1993）曾說過：“總體來說，現(xiàn)代管理會計的職能，本質上是一種行為職能。因為，不通過人的行為、人的作用，它提供的任何信息都不足以對企業(yè)的生產經(jīng)營產生任何效果。”強加性預算和參與性預算對人的行為因素做了不同的解釋，強加性預算認為人的行為是反應式的、機械的，參與性預算則認為人的行為是主動的、積極的。不同預算模式的運用要受到不同國家和企業(yè)的文化前景、傳統(tǒng)習慣和人的個性的影響，有時很難評價哪種預算模式效率更高。但我們必須承認，不管哪種模式，預算的編制和控制過程都是人的行為過程，是不同利益相關者之間的博弈，重視人的行為因素對預算編制與控制的影響，當然是預算成功與否的關鍵所在。(南京園林工程)